2月23日消息,惠普今日发布了2018财年第一财季财报。报告显示,惠普第一财季净营收为145亿美元,比去年同期的127亿美元增长14%。
此外,惠普第一财季净利润为19亿美元,比去年同期的6亿美元增长217%;基于非美国通用会计准则,惠普第一财季净利润为8亿美元,与去年同期的6亿美元相比增长24%。这一业绩超出了分析师此前的预期。

今年4月,索尼现任CEO平井一夫将把掌舵索尼这支沉重的接力棒交给其继任者、身为索尼首席战略官与首席财务官的吉田健一郎,后者曾辅佐平井一夫一起把索尼这艘电子与娱乐集团巨轮从深陷困境中拯救出来,但他今后必须带领索尼和谷歌、三星这样的巨头竞争。
2012年4月,在索尼连续4年出现亏损并经历了史上亏损最严重的财年后,平井一夫接过了执掌索尼的权柄。他将索尼从云端带回现实,驯服了索尼在苹果iPhone手机问世之前作为科技先锋把移动娱乐带给世界衍生出来的自负。在平井一夫的带领下,索尼交出了一份漂亮的成绩单,取得了史上最好水平的利润,而吉田健一郎在这份努力中扮演了一个至关重要的角色。
在担任索尼社长兼CEO的第二年,平井一夫发现自己陷入了困境。在此之前,索尼通过出售包括房地产和股票在内的资产,实现了五年以来的首次盈利。但更深层次的重组,特别是严重亏损的电视业务的深入重组,已经因此而滞后,索尼面临着再次陷入财务赤字的危险。
彼时,平井一夫发现了当时负责网络服务业务So-net的吉田健一郎的才能。吉田健一郎每个月都要向平井一夫汇报So-net部门的业绩,两人就索尼的总体战略进行讨论时,吉田都会以其改革理念给平井一夫留下深刻的印象。
2013年秋,在温泉度假小镇箱根的一家酒店,平井一夫宣布了一条令一屋子索尼高管震惊的消息:吉田健一郎将于当年12月接任索尼首席战略官,此举实际上已把当时的首席战略官齐藤正排挤出局。随着这次人事调整,以及吉田健一郎在次年春被任命为首席财务官,索尼开始了其复兴之旅。
平井一夫告诉这位新任首席战略官,索尼已经不能再推迟解决自身问题了。此后,细节导向的吉田健一郎起草计划,平井一夫制定决策,索尼迅速开始对其不盈利的业务进行重组。
当时,索尼电视业务处于亏损状态,销量腰斩至仅仅1000多万台。三年后,索尼电视业务实现扭亏。另外,索尼还在2014年将Vaio笔记本电脑业务出售给投资基金日本产业合作伙伴,并在2017年把电池业务出售给东京电子制造商村田制作所。同样是在2014年,索尼和另一家日本消费电子公司松下分拆旗下OLED面板生产业务,并将其注入新公司JOLED。
早在20年前,平井一夫被暂时分派到索尼美国公司视频游戏部门时,就展现出了直面问题的能力。首次被调离音乐部门,并非平井一夫期待的结果。但是为了赢得新同事的信任,他请求调到游戏部门,在那里他从头开始,建立了索尼在美国的PlayStation游戏业务。最终,平井一夫成为索尼视频游戏部门的掌舵者。
作为索尼CEO,平井一夫努力向公司灌输一种更现实的观点,这种观点不同于一些人仍然坚守的富有传奇色彩的观点。对此,最明显的体现莫过于索尼在2014年秋决定暂停向股东分红,而这是索尼上市以来的首次。即便是在出现4500亿日元(按当时汇率折算约合41.4亿美元)巨额亏损的2011财年(截止至2012年3月),索尼仍坚持向股东分红,只是对索尼而言,那已是一种无法承担的虚张声势。
索尼以往的领导者均以其领袖魅力闻名于世,包括索尼创始人井深大和盛田昭夫,以及第二代掌门人、光盘的早期推广者大贺典雄,还有后来的出井伸之。1995年被任命为索尼社长的出井伸之,很早就意识到互联网的重要性,并宣称索尼的使命是为他将之描述为“数字梦想的孩子”的消费者打造产品和服务。但这样的尝试有时恰恰适得其反,由于结果不及预期,索尼遭遇股价下跌。
当平井一夫从其前任霍华德•斯金格(HowardStringer)手中接过CEO大印时,过度扩张的索尼已经跌落谷底。走出困境的唯一方法便是将索尼瘦身到可控的规模,并对亏损业务进行“止血”。
在委托吉田健一郎对公司进行重组的同时,平井一夫还加深了与包括苹果、视频流媒体服务商Netflix在内的科技领先企业的重要人物的联系。以这种方式提升索尼的形象绝非小小的胜利。
平井一夫改革努力的基石是一种强调并非一次性硬件销售而是持续性收入——比如通过注册用户更新软件或服务获得——的商业模式,这种商业模式的原型正是他自己帮助建立起来的PlayStation业务。在PlayStation的历史上,其全球累计销量已经达到4亿部。
但在索尼恢复战斗状态的过去六年时间里,像谷歌、亚马逊这样的平台型企业已然成为科技巨擘,韩国电子制造商三星电子的营业利润几乎是索尼的8倍。要挑战这些巨头,索尼现在才站到起跑线上。对平井一夫的继任者吉田健一郎而言,在他面前任重而道远,首先,他需要为后PlayStation时代制定一个发展计划。

专业性门槛,如今正在成为横在无人零售进入家电流通产业的一只“拦路虎”。
过去10多个月以来,随着无人超市、无人书店、无人面馆、无人货架相继在不同行业和领域引爆,凭借新技术、新模式让一股无人化浪潮正在中国商业零售产业快速崛起。但是,对于很多家电厂商来说,无人零售注定难以落地生根。
笔者认为,家电显然不是无人零售行业的“那盘菜”。问题的症结就在于,家电不同于日用百货、图书等商品,其自身具有很高的专业性门槛,大量的机器人、电子支付,甚至是便捷的物流配送,都是无法取代专业的产品营销服务人员,从而解答用户的疑问,决定企业的选购行为。
可以说,在家电流通产业受到新技术变革的浪潮中,电商网购已经是中国家庭和消费者可以接受范围的“底线”。即借助线下实体店的提前了解和熟悉,再借助电商网购平台提供的音视频、图文展示和介绍,以及便捷的电子支付,辅助线上客户的问答,从而实现家电的决策购买行为。
早在多年前,无人便利店、无人超市等无人值守的营业场所,便在地铁、火车站、商场等人流量集中的地带快速窜红。其中最具代表性的,就是无人货架,主要以售卖饮料、袋装零食等日用商品,以及电池、充电器、耳机等零配件为主。最近一年来,在商业资本的驱动下,无人超市、无人咖啡店、无人书店等在市场上再次卷土重来,但这注定与家电业相隔甚远。
不管无人零售这盘菜是如何“色香味俱全”诱惑商业资本,对于家电厂商来说,注定只能远观不能近玩。对于家电这类专业化门槛较高的产品,简单以技术手段取代人工的专业咨询、服务,从而达到提升经营效率、改变经营格局,并非零售变革的最终方向。这显然简单地将“技术创新”作为万能钥匙,试图取代所有的专业化门槛。
现有的无人零售模式,比较代表性解决方案,就是打开手机微信或支付宝APP,扫描店门外的二维码,根据页面提示操作,超市大门便为用户开启,没有导购与收银员,10多平方米的空间里,摆满各类食品、饮料、配件等商品。挑选好再来到店门口的结算区,打开支付平台,系统便能自动感应识别,经确认并结算费用后,大门再次为用户敞开。
这种看似无人的黑科技零售解决方案,省去大量专业导购员的烦恼,但对于家电这种专业化知识较高的领域,无论是在产品的售前、售中环节,还是在售后环节,普遍存在着很明显的专业性。
这并非指家电本身的体积大小,以及专业的物流配送、安装设计等特殊性,还包括家电产品的尺寸,外观,以及差异化、个性化功能,甚至连安装位置等一系列细节,都需要与专业化的导购顾问对接。绝对不是简单地在卖场问一问、网店平台看一看,就能敲定用户的购买行为。
面对新零售、无人零售、智慧零售、无界零售等一系列的新技术、新模式崛起,对于家电厂商来说,技术往往会成为技术变革者的“墓志铭”,其难度就在于技术变革者往往简单地想通过技术手段解决一切商业问题,却忽视技术本身也面临着专业化的门槛制约,绝对不是“一通百通”。
对于家电流通产业的所有从业者来说,注定不用担心无人零售可以跨界来抢食,但是却需要进一步借机夯实自身在产品和服务的差异化竞争力!

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